应郑州大学公民教育研究中心亚太公民社会研究所和教育学院邀请，东南大学经济管理学院教授、美国美联大学名誉教授卜金涛前来我校开设《管理学》系列讲座


课 程 讲 义
Studying  Materiais

英国温布尔大学（中国）博士学习中心课业部
www.warnborough.edu


管理学
Management

主讲人: 卜金涛教授
2006-03-25

日 程 安 排 表

管理学               卜金涛教授

2006年3月25日（星期六）
                     
上午   9：00—12：00
中午   12：00—13：30      午餐、休息
下午   13：30—17：30

2006年3月26日（星期日）

上午   9：00—12：00
中午   12：00—13：30      午餐、休息
下午   13：30—17：30

地点：郑州大学新区
管理学

授课人：卜金涛教授
东南大学经济管理学院
参考书目
■J•佩帕德，P•罗兰/著，业务流程再造，中信出版社1999年2月
■[美]迈克尔．波特，《竞争战略》，华夏出版社
■[美]迈克尔．波特，《竞争优势》，华夏出版社
■亚德里安•J•斯莱沃斯基，《发现赢利区》，中信出版社
■约翰•L•汤普森，《愿景领导》，东财大学出版社
■哈罗德•孔茨，《管理学》第十版，经济科学出版社1998年3月
■罗宾斯，《管理学》第七版，中国人民大学出版社2003年
■彼德•圣吉，《第五项修炼》，1994年10月，上海三联书店出版
■保罗•尼文 著，《平衡计分卡》，中国财政经济出版社2003年
■彼德•德鲁克，《知识管理》，中国人民大学出版社1999年1月版
■南希•M•狄克逊 等著，《共有知识——企业知识共享的方法与案例》，人民邮电出版社2002年8月
现代企业管理
理论与实践的发展
管理
■西方各个管理学派：
※管理是一种程序，通过计划、组织、控制、指挥等职能完成既定目标。
※管理就是决策。决策程序就是全部的管理过程，组织则是由作为决策者的个人所组成的系统。
※ “管理就是领导”，则强调管理者个人的影响力和感召力对管理工作的重要意义。
※管理就是做人的工作，它的主要内容是以研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，激励职工的行为动机，调动人的积极性。
■管理（Management）是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的饿过程。这里，过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。这些职能可以概括地称为计划、组织、领导和控制。罗宾斯
企业模型1
管理的逻辑框架
“八种”创造价值的组织效率作法
○产业工程；
○行为科学；
○个人的分工水平；
○生产技术选择；
○迂回生产链的长度（供应链的长度）； 
○规模经济、范围经济、学习经济；
○企业制度的产生和演进（交易成本、管理成本、能力理论）； 
○产业的地理和空间分布；
○网络效应；
○信息经济；
○知识经济。
管理者素质`
■★专业技能
■★人际交往
■★理性技能
■★设计能力
管理六元模型
环境变化
■ 经济全球化
■ 全球市场化
■ 消费个性化
■ 竞争无界化
■ 员工人性化
■ 组织网络化
■ 技术产品生命周期缩短化
■ 政治社会复杂化
古典管理理论
■ 美国：美国泰罗的科学管理理论
■ 法国：法国法约尔的一般管理理论
■ 德国：德国韦伯的官僚组织理论
人际关系学
■霍桑试验
■梅奥的人际关系学说的主要内容
※人是社会人，而不仅仅是经济人。
－认为人不但有经济方面和物质方面的需要，更重要的是有社会方面和心理方面的需要得到满足。
※   企业中存在着非正式组织
－正式组织以效率为导向
－非正式组织以情感为导向
※ 生产效率主要取决于职工的工作态度以及他与周围人的关系

管理丛林理论
■ 由来：1962年12月，著名的管理学家哈德罗•孔茨在美国的《管理学会杂志》上提出的。
※ 管理过程理论
※ 行为管理理论
※ 数量管理理论
※ 社会合作系统学派
※ 决策理论
※ 经验学派
新管理丛林理论的主要内容
■ 学习型组织理论
■ 企业能力理论
■ 企业再造理论 
■ 智力资本理论
■ 知识管理理论
■ 竞争合作理论
■ 团队管理理论
■ 局限管理理论
■ 情景管理理论
■ 可持续发展理论

市场条件的变化带来生产的发展
TQM与BPR的对比
管理范式的转变
活动的变化


公司治理
美国公司丑闻——安然事件
□ 安然是一个什么样的公司？
→成立于1985年，由当时的休斯敦天然气公司和北联公司合并而成。世界上最大的能源供应商和商品交易商；
→主要业务：天然气管道生产和运输；电力生产和传送。能源产品的期货、期权和其他大宗商品（天气预报、通讯带宽）衍生交易市场，占据了新型能源交易市场的垄断地位；
→1998—2000年公司营业额从310亿美元提高到1000亿美元，列财富500强美国第7位，世界16位；
→公司的市场价值曾超过80亿美元，市盈率PE超过70倍；
□ 2001年12月2日，安然公司与其13家分公司向纽约南区法院提交破产保护申请，公司资产498亿美元，负债额为312亿美元，成为美国历史上最大的企业破产案；
□ 第一批宣布羯鼓4000名员工（总部7500）；
□ 公司破产影响波及其他能源公司、金融机构、证券公司、保险公司、基金、员工等。
安然事件
□ 根据美国参议院成立的调查委员会提供的报告分析，导致安然公司董事会失灵和公司破产的原因有6个方面：
→受托责任的失败；
→高风险会计政策；
→利益冲突；
→大量未披露的公司表外经营活动；
→行政人员的高报酬计划；
→董事会缺乏独立性；
□ 管理人员的高收入：
→一次性的奖金高达几千万美元；
→行政管理人员都享受股票期权计划；
→常务副总裁LUO PAI，2000年卖掉股票期权的收入2.65亿美元；
→懂事长Kenneth Lay 累计获得650万期权，2000年他的年报酬超过1.4亿美元，1.23亿美元是股票期权收益；
→高级经理人员享受公司低息贷款（ATM）

   安然管理层的非法活动证据
□ 利用财务合伙形式进行欺骗性交易；
□ 掩盖财务亏损，虚报盈利6亿美元；
□ 虚构帐户；
□ CFO利用财务合伙形式为自己的公司赚取至少3000万美元；
□ 隐藏了约270亿美元的债务；
安然以后的其他公司丑闻
□ 安达信：被美国司法部以“妨碍司法”为由提起刑事诉讼；
□ 美林证券，2002年5月21日因发布不实分析误导投资者面临法律制裁，后认罚1亿美元；
□ 美国检查官对其他一些大型证券公司发去传票，高盛、摩根-斯坦利、索罗门美邦、瑞士信贷第一波士顿等。
安然以后的其他公司丑闻
□ 世界通信：美国第二大长途电话公司，在5个季度中虚报盈利38亿美元；
□ 施乐公司：2002年4月，SEC宣布，该公司在1997-2000年夸大了15亿美元的税前利润、30亿美元的营业收入。
□ 默看：全球第三大制药公司，2002年7月5日承认，1999-2001年，虚报120亿美元财务营业收入。
公司治理------一个全球性话题
□ 公司治理（corporate governance）,又译为法人治理结构，是现代企业制度中最重要的组织架构
□ 狭义上，公司治理主要是指公司的股东，董事及经理层之间的关系
□ 广义上，公司治理还包括公司与利益相关者（如员工、客户、供应商、债权人、社会公众）之间的关系，以有关法律、法规等。
□ 美国斯坦福大学钱颖一《中国的公司治理结构改革和融资改革》：在经济学家看来，公司治理结构是一套制度安排，用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体—投资者（股东，贷款人）、经理人员、职工—之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益。
□ 公司治理结构包括：⑴如何配置和行使控制权；⑵如何监督和评价董事会、经理人员和职工；⑶如何设计和实施激励机制。
公司治理的全球化浪潮
□ 公司治理在发达市场经济国家也是一个很新的概念。90年代以来，公司治理在发达国家成为一个引起人们持续关注的政策问题。亚洲金融危机之后，公司治理改革成为东亚国家和地区的热门话题和首要任务。
□ 由于经济全球化的加速发展，投资者要求各国改善公司治理结构，形成了一个公司治理运动的浪潮。
□ 公司治理国际浪潮的原因
→机构投资者的兴起；
→经理人的高薪酬引致的不满；美国《商务周刊》2001年4月16日，对美国200年的365家上市公司CEO薪酬调查，平均年薪1310万美元；
→经济全球化和经济自由化下，企业兼并与收购事件增多，保护投资者利益；
→公司丑闻案件是引发各国公司治理改革的直接动力。

公司丑闻引发的公司治理改革
□ 80年代中期，英国不少著名公司相继倒闭，引发了英国上下对公司治理的讨论
□ Cadbury报告《公司治理的财务方面》（1992年12月）《董事会最佳行为准则》
□ OECD《OECD公司治理原则》：原则包括五个部分：1）保护股东权利；2）平等对待所有股东；3）利害相关者在公司治理结构中的作用；4）及时准确地披露信息；5）董事会的责任。
□ 除了OECD以外，世界银行与OECD合作，建立了“全球公司治理论坛”（GCGF）1999年，以推进全球公司治理改革。7国的捐助，代表3万亿美元的投资。2002年耶鲁大学管理学院的“公司治理高级培训”项目。
□ 全球公司治理网络（GCGN）成立于1998年
□ 国际证监会组织（IOSCO）《新兴市场国家公司行为》报告
□ PECC PARNET 和IDEA.NET
□ 美国安然、安达信、世界电信公司、施乐公司等丑闻事件后，引发了美国监管政策、会计制度、法律制度、上市公司规则等一系列改革

现代企业理论的基本命题
□ 企业是一系列契约（合同的）组合，是个人之间交易产权的一种方式
□ 契约的两个含义：
→拥有明确的产权（财产所有权）；
→企业是由不同财产所有者组成的；
→企业所有权不等于财产所有权；
→财产所有权：指的是对给定财产的占有权、使用权、收益权和转让权；
现代企业理论的基本问题
□ 企业所有权：对企业的剩余索取权（residual claim）和剩余控制权；
□ 财产所有权和企业所有权的区别可以用现实中的企业就制度来说明；
□ 企业与市场的区别在于契约的完备程度不同；
□ 完备的契约与不完备契约
现代企业理论的基本命题
□ 理解企业契约的不完备性，是认识企业和公司治理的关键环节。
□ 契约的不完备性意味着拟定描述未来所有可能情况下的各方行为的契约成本过高；
□ 使所有权、法律、监管制度、内部程序等是部分地解决这一问题的制度安排；
作为治理机制的所有权
□ 使某些参与人得到固定收益从而不承担风险；
□ 给一方或多方参与人剩余收益权；
□ 剩余控制权
□ 剩余索取权和剩余控制权共同构成了所有权的实质，但二者承担不同的关系；
□ 两种典型的冲突；
公司治理结构是企业所有权安排的具体化
□ 正式的契约与非正式的契约；
□ 剩余索取权和剩余控制权的对应原则
□ 公司治理问题是怎样产生的？
→所有权和经营权的分离，出现委托代理关系
→由于委托人和代理人是不同发利益主体，具有不同的效用函数，二者之间存在着激励不相容
→信息不对称问题

信息不对称问题
□ （1）逆向选择问题
□ （2）道德风险问题
□ “管理挖空”（managerial entrenchment）
□ Tunneling:
→直接盗取公司财产：（ADELPHIA）
→自我交易
→给自己支付过多的酬金
→在职消费、津贴消费
主要的公司治理理论
□ （一）古典管家理论（Classical Stewardship Theory）
□ (Principal-Agency Theory)
□ 现代公司治理理论：利益相关者理论（Stakeholders Theory）
公司治理为什么重要？
□ 投资者怎么说？
□ 麦肯锡咨询公司——“全球投资者观点调查1998-2002”
□ “透明国际”组织（Transparency International）“腐败认知指数”（CPI）
□ 各种国际组织、中介机构、公司的公司治理平分（CG  Score Card）
公司治理为什么重要？
□ 资本市场健康稳定发展的基础；投资者信心的基础；（中国、美国）
□ 一国投资环境好坏的标志之一；
□ 企业健康发展的基础；
□ 提高企业竞争力的保证；
□ 企业树立市场形象和融资的需要；
□ 降低企业经营风险的需要；
□ 企业参与国际合作与竞争的需要；

公司治理为什么重要？
□ 从社会角度看
→廉洁和透明的社会
→防范和减少腐败
→正当合法地创造财富
→增加社会福利
→有助于建立具有法律和秩序的社会

公司治理模式的比较
□ （1）英美外部监控型的模式
□ （2）内部监控型的公司治理模式（德国、日本）
□ （3）家族——国家治理模式
□ 没有唯一最佳模式

公司治理结构
控制权
□ 控制权概念非常模糊，不仅难以界定，更难以度量。
□ 伯利和米恩斯（1932）早就意识到这个问题，他们写道，与所有权相分离的控制权并不是一个众所周知的概念，这是公司制度的特殊产物。从实用主义角度出发，他们对其界定为，控制权就是指无论是通过行使法定权利还是施加压力，实际上有权选择董事会成员或其多数成员。
□ 有时，控制权并不是通过影响董事会成员选择体现，而是实际上支配公司经营者，比如欠债公司对银行俯首帖耳，银行实际上具有控制权。
控制权
□ 恩格斯曾经指出，国家从社会中产生但又自居于社会之上并且日益成为同社会相异化的力量，公司也成为股东所创立但又日益独立于他们的实体。正如不可能让人民各个都参与到国家机关一样，让每个股东都参与公司机关，既不可能也没必要。
□ 孟德斯鸠（1748）曾经指出，人民必须通过他们的代表来做一切他们自己所不能做的事情，所以公司尤其是股东众多的公司，将经营管理权集中举具有专业知识和经验的经营者手中既有必要，也十分合理，有助于提高效率。早在18世纪，亚当•斯密（1776）就已经发现：“股份公司的经营，例由董事会处理。
□ 董事会在执行任务上不免受股东大会的支配，但股东对于公司业务多一无所知，如他们没有派别，他们大抵心满意足地接受董事会每年或每半年分配给他们的红利，不找董事的麻烦。这样省事而所冒风险只限于一定的金额，无怪乎许多不肯把资产投资于合伙的人，却向这方面投资。因此，股份公司吸收的资本通常超过合伙 。”
如何判断公司实际控制人
□英国《公司法》第258节确立了五个标准，用以判断母公司是否对子公司享有控制权。凡是具有以下五种情形之一，则母公司对另一个公司构成控制关系：
□①在另一个公司拥有多数表决权。
□②是另一个公司的股东，拥有任免其董事会多数董事的权利。
□③根据另一个公司的章程或书面控制合同，在另一个公司拥有法律承认懂得支配性影响的权利（为另一个公司经营和财务政策提供指示，而其董事不得不服从，无论该指示是否与其公司利益相一致）。
□④是另一个公司的股东，根据与其他股东的协议，独立控制该公司的多数表决权。
□⑤在另一个公司拥有参与利益，并且实际上具有支配性影响力，或两个公司的管理部门合一。
寻租
□ “寻租（rent-seeking  activities）”,寻租活动指人类社会中非生产性的追求经济利益活动，或者说是指那种维护既得的经济利益或是对既得利益进行再分配的非生产性活动。
□ 经营者承担着企业生产经营方面的责任，相应地就拥有了对企业内部各种资源配置、监督、评价、分配的权力，也可以在交易对象的选择和利益的分配上影响到股东、债权人、债务人、经营交易伙伴等企业利益相关者。企业的经营者也句可能具有了某种类似与:政府“寻租”的行为，经营者不在创造财富和提高效率，而是凭借自己对利益分配的权利 向那些在分配中可能受益的利益主体索取部分利益。
□ 大股东直接侵占。
“掠夺”形式
□ 操纵股价获利
□ 通过上市公司为其提供低息贷款、直接借款或无偿担保获利
□ 银行作为大股东可能要求企业以较高利息向其贷款
□ 可以通过关联交易获利
□ 可以无偿占据上市公司资产
□ 大股东在公司任职支取过高的薪水福利或在职消费
□ 大股东与公司争夺商业机会
□ 以高于市场价格向公司出售大股东的物业
□ 变卖品牌和商标使用权
□ 不顾公司现金紧张支付股利或阻止向小股东支付股利迫使其以低价出售股票予控制者
□ 支付不同股利，通过降低小股东股份的市场能力增加大股东股份的市场能力
□ 将公司的控制性股份售予计划掠夺公司的人
□ 发行股票稀释小股东的股份价值
□ 发行股票时做错误陈述等（Holderness,1998）.
□ 虚假出资
我国关于小股东权益保护的规定
□ 独立董事制度
□ 投票制度和累积投票制度
□ 关于董事、经理、监事忠实和善管义务的规定
□ 股东大会召集请求权和召集权
□ 股东的知情权和提案权
□ 股东的诉讼提起权

企业战略发展路径
源于经营活动的价值驱动因素
□ 营销
□ 定价策略
□ 全面质量管理
□ 消费者满意度与忠诚度
□ 研发
□ 运营效率
□ 供应与采购
□ 智力资本
□ 产品组合
源于财务活动的价值驱动因素
□ 资本配置
□ 战略性投资
□ 资本结构
□ 资本成本
□ 投资者关系
六种竞合力量模型
战略性资源
□ 资源（Resourcess）指企业用以为顾客提供由价值的产品与服务的生产要素。
企业核心能力分析
□ 企业核心能力
→1990年Hamel及Prahalad提出：核心能力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术与学识”。
→同时他们指出：核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。
□ 长期发展：GTE（99.8-164.6）与NEC（38-218.9），前者增长不到2倍，后者增长接近6倍。根源在于把企业看成是核心能力组合还是产品组合。
□ 判断标准
□ 稀有性
□ 不可替代性
□ 难以模仿性（实体独特性、路径锁定性、因果模糊性、社会复杂性、规模阻碍。）
□ 获利性、有价值
□ 优越性 
□ 内生性、不可转移性
□ 持久性、延展性

例：企业核心能力
□ 斯隆对通用汽车公司独特的组织设计，为其跃居世界最大的汽车生产厂奠定了坚实的基础
□ 可口可乐的技术配方常胜不衰，可以认为是对核心能力的追求
□ IBM公司在计算机领域的核心能力不只是开发特大型机或PC机，而是不断推出为世界各国共同使用的兼容机标准的能力
□ 索尼公司的核心能力是研究和开发微处理器，由于坚持主业，逐渐发展成为全球最大的计算机芯片制造商
□ 巨人集团的核心能力是高科技的突击开发能力（如开发脑黄金）。但是，巨人集团严重偏离这一核心能力去开发房地产。在房地产人才缺乏的情况下，以好大喜功的心态从银行贷款，结果以惨败而告终

例：企业核心能力

源于财务活动的价值驱动因素
□ 资本配置
□ 战略性投资
□ 资本结构
□ 资本成本
□ 投资者关系
形成资本运营的良性循环
增量资本带动存量发展


流程（Process）
□ 流程是又一系列的活动或事件组成。
→⑴渐变的连续型流程：一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结果。如沉陷的森林经过长期的缓慢的化学变化而形成煤。
→⑵突变的断续型流程：一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。如收看电视要经历插上电源、打开电视机、搜寻电视节目等一系列活动。
□ 企业流程是一系列结构化的可测量的活动的集合，并为特定的市场或特定的 产生特定的输出。它是一个行为的结构。
□ 企业流程是把输入化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有用、更为有效的输出。
企业流程
□ 企业是流程的集合体，企业系统就是由多个流程组成的。不同企业由不同的流程组成。
□ 相同的输入，之所以能产生出不同的输出，正是 由于转换的不同。正是由于组成企业流程的差异性，导致了现实中的企业千变万化。
□ 企业的流程是分工的产物。原本一个人从事的工作，经过多次分工，交由不同的人来共同完成，通过这些人的共同活动，完成了此项工作。这些共同的活动以一定的方式连接，构成了完成这一特定流程。
某企业股权投资决策流程图
活动间的逻辑关系
□ 假设活动a与b，两者共同的作用，产生的结果为0，则活动之间的关系有：串行关系、并行关系与反馈关系。
□ 活动之间的串行关系意味着两个活动是先后发生，即前一个活动的输出作为后一个活动的输入，最后一个活动的输出的则为流程的输出。
□ 活动之间的并行关系表示两个活动是同时进行，彼此独立，共同对输出产生直接的影响。活动之间并不构成输入或输出的关系，它们的共同输出才是流程的结果。
□ 活动间相互输出、输入，即前一活动的输出作为后一活动的输入，而后一活动的输出又作为前一活动的输入，两活动的结果互相控制再产生一定的结果；或者两活动间彼此相互作用，此活动的输出作为彼活动的输入，而彼活动的输出又作为此活动的输入，并共同作用于某一结果。这种活动间相互控制的关系就是一种反馈关系。
按企业活动性质划分流程
□ 组织而言主要有两大部门：生产部门和支持部门。
→企业中为满足社会的某种需要从而从事生产或提供服务的部门就是生产部门如产品制造部门、工程设计部门、酒店服务部门等。它们的活动能直接满足外部顾客的某种需要，能够直接创造某种价值。
→企业中的支持部门是为生产部门服务的部门，如企业的财务部门、人事部门 、信息系统部门等。它们是作为企业的职能部门而存在，它们的活动与外界顾客没有直接的关系，主要是满足个生产部门这些内部顾客的某种需要。
□ 企业全部人员的活动按其性质来分则可分为两大类：营运活动与管理活动。
→管理活动（Managerial  Activity）的企业运作过程中管理人员进行管理工作时所从事的活动。
→营运活动（Operational Activity）是指企业运作过程中非管理人员从事的各种活动，也就是除管理活动外的其余活动，如日常的生产活动、维修活动、营销活动、财务活动等等不一而足。
管理流程图（高阶）
战略性计划制定、执行流程（中阶）
某医院投资决策流程图（低阶）
再造企业
□ 再造企业是：根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧化的改善。
□ 根本：企业人员必须就公司自身以及公司运营方式自问一些根本性的问题：
→我们为什么要做现在的事？
→我们为何要这么做？
□ 彻底翻新：事物追根溯源，对既定的现存事物不时间进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明出全新的工作方法。
□ 戏剧性：流程再造不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进。
→绩效边际提高只需要更好的调整旧系统，绩效的巨大飞跃才需要以新的系统取人工旧的系统。
流程再造（BPR）的本质特性
□ ①BPR的出发点——顾客的需要、面向顾客
→流程再造的直接驱动是企业为了更快更好地满足顾客不断变化的需求。
→现行的企业制度下，企业员工绩效的评价是由职能部门的经理来决定，因而，员工多数情况下，不是考虑怎样让顾客满意而是想方设法讨好上司。经过再造后的企业中，员工的绩效以流程运作的结果来衡量，也就是顾客的满意度的大小成为评价员工业绩的唯一标准。
□ ②BPR的再造对象——企业的流程
→在传统的劳动分工原则下，职能部门把企业的流程割裂成一段段的环节，人们关注的焦点是单个的任务功工作。
→BPR思考和改造的对象正是企业的流程。
□ ③BPR的主要任务——对企业流程进行根本性反省、彻底地再设计
→BPR是建立在对企业现行运作的流程“怀疑”的基础上，以最大限度满足顾客需求为思考的出发点，对现行工作方式即企业运作流程进行根本性反省和革命性创新。
流程再造的理论基础
TQM与BPR的对比
企业再造实践中的十大误区
□ 哈默在《再造革命（手册）》（The Reengineering Revolution——A Handbook）一书中，通过对大量再造的企业进行调查，发现在再造实践中常常出现十大误区。它们是：
→⑴并非再造而自以为进行再造。
→⑵再造的着眼点并不是企业的流程。
→⑶花费过多的时间分析现有的流程。
→⑷再造中缺少强有力的高层领导的推动。
→⑸再设计中缺少胆识。
→⑹由概念设计径直全面施行，缺少试验期。
→⑺再造速度过缓。
→⑻配套改革没有跟上。
→⑼用传统的方法去执行再造方案。
→⑽未能唤起其他人的支持。
再造流程的挑选原则
□ 选择企业的一些关键流程进行再造并且需要有一个再造的先后顺序。
□ ⑴挑选原则一：绩效的底下性
□ ⑵挑选原则二：位势的重要性
→流程对外在顾客的重要性或影响力方面并非是相同的。
→对外在顾客有着相当大的影响力的流程是企业高位势流程。
→高位势流程的低效运作会严重地影响其他流程的运作，相反，它的高效运作则会对其他流程的运作产生“乘数效应”。
□ ⑶挑选原则三：落实的可行性
→企业流程再造需要一定的条件，如再造的技术水平、再造小组成员的素质、再造的风险的承受能力等。
→①流程的范围因素：流程愈大，再造报偿多风险大。
→②再造的成本因素
→③再造者自身因素：再造小组成员的能力、素质、再造激情以及流程负责人投入的程度等都会影响到再造的实施。
流程创新方法
□ 根据哈默博士的观点，企业流程再设计时，要抛弃现有流程的一切框框，利用头脑风暴法、逆向思维等方法，发挥想象力，激发创造性和灵感，在“一张白纸”上进行设计，从一块“白板”上重建企业流程。
□ 作为另一种选择，再造小组成员不应该从一张白纸上开始高驻地，应该考虑现有的条件，考虑新流程的各种机遇和约束条件。考虑了这两者，再造小组成员就能设计出在一定条件下能实现的新的流程。然而，这一种更加困难的设计方法。
流程图设计的图形与符号示例
当前的挑战
■1、全球竞争导致管理结构全球化
■2、组织更新（再造）的不断性
■3、优先竞争对手进入市场的战略思考
■4、多种发展机会的职业道路，包括企业主式、小企业式、临时或合同式等
■5、多样性价值观念的雇员
■6、伦理与社会责任
组织的定义
■ 1、社会实体
■ 2、有确定的目标
■ 3、有精心设计的结构和协调的活动系统
■ 4、与外部环境相联系
组织的重要性
■ 1、组合所有的资源以期达到期望的目标
■ 2、有效地生产产品和服务
■ 3、为创新提供条件
■ 4、运用以计算机为基础的现代制造技术
■ 5、适应并影响变化的环境
■ 6、为所有者、顾客和雇员创造价值
■ 7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战
作为系统的组织的特征
组织设计的维度
结构性维度
■ ⑴规范化：组织中书面文件的数量
■ ⑵专门化：组织中任务分解为单个工作的程度
■ ⑶专门化：相似性工作活动以统一的方式来执行的程度
■ ⑷权利层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度
■ ⑸复杂性：组织活动或子系统的数量
■ ⑹集权性：有权做出决策的层级
■ ⑺职业化特征：雇员的培训和正规教育程度
■ ⑻人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配
关联性维度
■ ⑴规模：以组织中人数来反映的组织大小
■ ⑵组织技术：组织生产子系统的属性
■ ⑶环境：组织边界以外的因素
■ ⑷组织目标和战略：区别于其他组织的目的和竞争性技巧
■ ⑸组织文化：由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合
现代与后现代组织比较
组织战略与组织特点
适应环境的不确定性
■ 1）机械与有机的管理过程
■                            机械性组织系统
■ A、具有明确的规章制度、程序；
■ B、组织被规范化、集权化；
■ C、大多数决策由高层做出。
■                               有机性组织系统
■ A、组织内部相当松散、自由流动；
■ B、规章制度通常是非书面的；
■ C、从事工作的方法由自己确定；
■ D、权利的层级是不明确的；
■ E、决策权力分散化。

机械性和有机性的组织形式
组织的生命周期
组织结构设计

纵向信息联系
■ A层级处理：第一个联系的策略是层级，即命令链。通过命令与汇报的关系确保组织的有效性；
■ B、规则与计划：第二个联系策略是运用规则和计划，以解决和处理常规性和重复性的问题或决策；
■ C、增加层级职位：第三个联系策略是增加各层级的职位，如副手，助理等；
■ D、纵向信息系统：以分送给管理者的定期报告、书面信息和以计算机为基础的沟通。信息系统使得上下级的沟通更为有效。
横向信息联系
■ A、信息系统：以计算机信息为基础的跨职能横向联系系统，使管理人员和一线工作人员可以就问题、机会、活动、决策等进行例行信息交换；
■ B、直接联系：高级别人员的跨门直接联系，以协调完成一项整体性工作；
■ C、任务组：当一向工作需要联系多个部门时，通过临时任务组进行协调；
■ D、专职整合员：常规性任务的多部门协调由专职人员负责协调整合，如产品经理、项目经理、品牌经理、生产经理等；专职整合人员由于责任多而权力小，因此必须具备良好的人际交往能力，凭借专业知识和游说实现协调；
■ E、团队：团队是目前最强的横向联系机制，属于长期的、跨职能的任务组。
组织结构的选择
职能式组织特征概括
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事业部式组合
事业部式组织特征概括
区域性组合
混合式组合
混合式组织特征概括
矩阵式组合
矩阵式组织特征概括
■ 关联背景
■ 结             构：矩阵制
■ 环             境：高度不稳定性
■ 规             模：大中等，少量产品线
■ 技             术：非例行，较高的相互依存
■ 战略、目标：双重核心——产品创新和技术专门化
■                     内部系统
■ 经 营 目 标：同等地强调产品和职能
■ 计划和预算：双重系统——职能和产品线
■ 正 式 权 利：产品与职能首脑的结合
矩阵式组织特征概括
组织结构无效的特征
■ 1）决策迟缓或质量不高；
■ 2）组织不能创造性地对变化的环境作出反应；
■ 3）明显且过多的冲突。
组织创新与变革

■ 变革和创新不是为了成功，而是为了生存。
■ Pepsi公司CEO曾经指出：
■ 最坏的管理法则是“如果没有损坏，就不要修补”；
■ 在今天的经济中，“即使事物没有被损坏，你也应该亲自破坏它，因为它将很快被破坏。”

（发布日期:2006-3-28）