郑州大学公民教育研究中心
课 程 讲 义
Studying  Materiais

英国温布尔大学（中国）博士学习中心课业部
www.warnborough.edu

组织行为学
Organization  Behavior

主讲人:李庆善
2005-12-10

日 程 安 排 表

组织行为学                                       李庆善

2005年12月10日（星期六）
                     
上午   9：00—12：00
中午   12：00—13：30      午餐、休息
下午   13：30—17：30

2005年12月11日（星期日）

上午   9：00—12：00
中午   12：00—13：30      午餐、休息
下午   13：30—17：30

地点：郑州大学新区核心教学北区3306  教室（N3306）


李庆善教授（博士生导师）简介

职务和职称
中国社会科学院研究生院教授、博士生导师
中国社会科学院社会学研究所研究员
中国社会心理学会常务理事、秘书长
中国行为科学学会常务理事副秘书长
中国心理卫生协会理事
中国危机干预专业委员会委员

研究领域
社会及人格心理学
行为学

工作经历
从1983年至今，在中国社会科学院社会所任研究员，任研究生院教授、博士生导师，享受政府特殊津贴。

科研成果及论文
国家社会科学基金会项目：
1、国有大中型企业职工工作性的研究；
2、中国企业文化研究；

主要著作（与组织行为有关的）：
1、《中国人新论》，中国社会科学院出版社1996，独著。
2、《企业文化》，科学技术文献出版社1991，独著。

主要论文（与组织行为有关的）：
1、实现由农民到企业家的蜕变（中国农村1995、3）
2、美、日企业文化之比较（理论与现代化1990、4）
3、信任的危机（中国企业文化研究讨论提交论文1996、8，北京—香港—台北）
4、内控—外控与成熟（北美心理学年会论文1996）


王金辉博士简介

职务和职称
中国社会科学院经济学博士中心研究员
中国社会科学院经济学博士中心博旭管理发展研究院院长
中国对外农村经济学会常务理事、副秘书长

研究领域
社会经济研究
组织与管理学

工作经历
从2003年至今，在中国社会科学院经济学博士中心任研究员、博旭管理发展研究院院长

科研成果及论文
国家发改委项目：
1、三农问题研究；
2、农民工的流动研究；

主要著作：
1、《策略与管理》，中国社会科学院出版社2003，独著。
2、《人力资源策略》，中国社会科学院出版社2004，独著。

主要论文：
1、全国粮食价格及走势（中国粮食2002、5）
2、学习型组织建设与知识管理（理论与现代化2005、2）


组织行为学教学大纲

主讲人:李庆善

（一）什么是组织行为学
（1）组织行为学的研究对象
（2）组织行为学的学科性质
（3）组织行为学的意义
（二）激励理论与实践
（1）激励及其一般模型
满意


          需求      动机      行为      目标      酬赏        

物质
管理诱因     权力    资源
                                  社会
                                  精神

（2）激励理论
A、动机激发论
需求层次论
ERG论
双因素论
期望论
B、行为激发论
目标设置论
强化论
C、继续行为激发论
公平论
（3）激励实践
A、目标管理
B、员工参与
C、工作设计
D、薪酬及福利
E、时间安排
F、行为矫正
G、精神激励
H、环境整饰
（4）案例：1、2、3
 
  
（三）领导者及领导力
（1）领导者及领导力界定
（2）领导力构成：五种权利及五德
（3）成功领导者理论
A、特质论
B、作风论
C、行为论
D、权变论
E、新型领导者理论
（4）成功领导者必备素养（综上所述）
（5）领导决策
A、个人决策与集体决策的利弊
B、集体规范对理性决策的干扰
C、规避干扰的方法
脑力风暴法
名义群体法
德尔裴法
电子会议法
（四）组织结构设计
（1）组织结构概论意义
（2）组织结构要素
A、专门化
B、部门化
C、指挥链
D、控制跨度
E、集权与分权
F、正规化
（3）组织结构类型
A、简单结构
B、科层结构（集权直线结构）
C、分权“联邦式”结构（事业部制）
D、矩阵结构（项目—规划结构）
E、其他补充性式结构
（4）设计组织结构考虑的因素
A、机械型与有机型比较
B、四大因素：战略、规模、技术、环境
（5）组织结构设计与员工行为
组织结构发展变化趋势
（6）案例：4
（五）组织沟通
（1）概述
A、沟通定义
B、沟通研究史
C、沟通功能
（2）沟通模型及要素
 
（3）有效沟通的特点
A、目标明确
B、通道适当
C、反馈积极
D、袒言和直言氛围
E、倾听的习惯
F、沟通技巧
（4）沟通障碍及其成因
（5）沟通培训
A、应用文写作训练
B、演讲训练
C、小组沟通训练
D、倾听训练
E、直言训练
F、社会敏感性训练
（6）案例：5、6
（六）组织文化
（1）组织文化概念及功能
A、概念
B、功能
C、20世纪80年代兴起的缘由
（2）影响组织文化建设的关键性因素
A、创业者的文化特质
B、招聘甑选员工
C、制度安排的文化赋予
D、组织化的周期
E、高层领导的楷模及英雄的作用
F、文化活动及礼仪
（3）组织文化创新的契机
A、组织文化的形式主义运作
B、突发事件的压力及挑战
C、高层领导者的交替
（4）我国传统企业文化及走向


案例1：汤姆、迪克和哈利

你现在负责一个部门，并有三个下属汤姆、迪克和哈利。保证这个部门成功发展的关键在于使这些员工尽可能地保持着积极进取的状态。下面是对每一位下属的简要介绍。
汤姆是那种另人难以理解的雇员。他的缺出勤记录比平均水平要出许多。他非常关心他的家庭（他有一个妻子和三个小孩），而且认为他的家庭应该是他生活的中心。形容汤姆的最好的描述就是说他是那种嬉皮士阶层的遗留分子，而且对那种文化的价值深信不疑。由此，公司能够提供的东西对他的激励非常小。他认为，工作仅仅是他的家庭的基本需要提供财务支持的一种手段而已，除此之外很少有别的意义。总的来说，汤姆对本职工作尽职尽责，但所有试图让他多干点活儿的尝试都失败了。汤姆是一个友好而可爱的人，但对公司而言他是一个够格的员工。只要他的工作达到业绩要求的最低标准，他就希望去“干他自己的事”。
迪克是在很多方面与汤姆正好相反，与汤姆一样，他也是一个讨人喜欢的家伙，但与汤姆不同，迪克对公司的规章制度和报酬制度都积极响应和执行，而且对公司有很高的个人忠诚度。迪克的毛病在于他做事的独立性不是特强。他对那些指派给他的任务完成的非常好，但他的创新精神不足，在自己干活时依赖性比较强。他还是一个相当内向的人，在同部门外的人士打交道时显得信心不足。这在某种程度上会对他的业绩带来一些伤害，因为他不能够在短时间里把自己或部门推销给别的部门或公司的高层管理机构。
相反，哈利是一个非常自信的人。他为金钱而工作，而且会为了更多的钱而更换工作，他的确为公司努力工作，但他希望公司能回报他。在他目前的岗位上，他觉得对一周60个小时的工作没什么不满，如果薪水是这样的话。尽管他也有一个家，并且在供养他的母亲，但如果他已经多次要求，而他的雇主还不给他提薪的话，他会毫不犹豫的辞职而去。他确实是自己的驾驶员。哈利的前任直接上司彼得指出，尽管哈利确实为公司干的很出色，但他的个性实在太强了，对于他的离去他们还是感到欣慰。哈利的前任老板说，哈利似乎总在不断的要求。如果不是为了更多的钱，那么就是为了更好的福利待遇，似乎他从来不会满足。
[思考题]
1、 如何激励汤姆？
2、 如何激励迪克？
3、 如何激励哈利？
4、 本案例对企业如何做好激励工作有那些启示？


案例2：金彩虹饭店

大卫为自己的饭店感到自豪。这家为金彩虹饭店的饭店，有着理想的店址，高品味的装修，充足的客源，效益十分好。当他在一年前刚接手这家饭店时，他曾担心当地劳动力的缺乏可能会使雇佣到合格工人成为一个难题。但后来他同地方大学的学生签了一些合同，雇佣了一批服务生，这批服务生的服务让客人感到满意，而且他们之间也相处融洽。他还需要解决的唯一问题就是洗碗工的问题。
在最开始，当大卫找到艾迪时，他感到很幸运，艾迪是一名地方高中辍学生，他有一些洗碗的经验。大卫对洗碗工的工资不超过每小时4美元，但艾迪似乎并不太介意。而且，艾迪似乎把碗碟也洗的挺干净的。但艾迪干活的速度实在太慢了。大卫原先认为艾迪干什么都慢条慢理，在观察了艾迪在厨房中的行为表现后，想法改变了。艾迪爱和厨师们聊天，他经常丢下活儿连续几分钟去闲侃。他还贪吃撤下的盘子中剩余的甜点，而且一但服务生走近他，他就用水浇射他们。厨房里总是一团糟，每天饭店关门两小时后，为明天开业的一切准备工作就绪了以后，仍然有那么多的碗盘堆在那儿，艾迪仍在那儿刷、冲和唠叨。大卫开始考虑，艾迪的乱糟糟可能有其原因：艾迪是按工作小时计酬的，因此他为什么不拖拖拉拉的呢？但是大卫不希望总是看到一个乱成一团的厨房，因此他决定和艾迪谈一谈。
大卫认为艾迪需要一个目标。大卫计算了一下，艾迪在一个有合理效率的晚上可挣28美元。然后他约见了艾迪并提出了一个建议。首先，他问艾迪，在最后一名客人离开后最快什么时候能结束他的工作。艾迪回答说需要大约75分钟时间。当大卫问到他是否有兴趣比他现在提前45分钟时间结束时，艾迪的情绪变得激动起来。当大卫许诺每天晚上干完活儿就付给艾迪28美元，而不管艾迪什么时候结束工作时，艾迪简直有点不敢相信。这证明了艾迪并不喜欢一直工作到凌晨2点，但他需要他所能挣到的每一块钱。
到了下周，在厨房通往餐厅去的门旁，挂上了一块新的黑板，上面写着“艾迪的目标记录”。在头一个星期末，大卫在上面写了“75分钟”。大卫提高了检查碗盘的频率，但他没有发现艾迪的工作质量下降了。因此到了星期天，他对艾迪说：“让我们试试提高到1个小时。”
一个月以后，黑板上的记录变成了“42分钟”，厨房的环境也发生了翻天覆地的变化。以前“肮脏的家伙艾迪”已经变成了“完美主义者艾迪”。他的地方总是收拾的干干净净，当某位服务生端着脏的碗盘从餐厅来到厨房时，他经常是在那儿等着活儿，而且他把如果有人从他洗过的碗盘上发现污迹看作是他的个人耻辱。服务生们没有再抱怨艾迪向他们浇水了，他们同艾迪打趣说他变成了一个勤快的工人了。他们也注意堆放好碗盘，并把银勺分开来，以帮助艾迪刷新自己的记录。当艾迪第一次在午夜12点42分就干完了他的活儿时，全体员工一起去到镇上庆祝了1个小时。
[思考题]
1、 艾迪原先为什么劳动效率低？
2、 大卫用什么办法激励成功？


案例3：新生公司

新生公司原先是国营企业，五年前完成了股份制改造，有了活力。现在是一个具有中等规模的专门营销建材的公司，其主要经营方式是工程、分销和零售，正筹备大卖场和电子商务。分销业务主要在北京及其以外的东北、华北和华东部分省市；零售业务局限在北京，30多个零售店遍布北京城区和附近郊区；工程业务主要在北京开展，外埠只有少数工程项目。
新生公司有500 余名员工，年轻有为，平均年龄不足30岁，为大专以上学历，1/5员工在职能部门从事管理工作，另外4/5人员从事销售业务。五年来，经过公司上下努力奋斗，销售业绩突显，利润率增长迅速，在同行、供应商和客户中知名度颇高，口碑不错，方方面面都呈现出兴旺发达的景象。
现在，摆在公司高层领导面前最迫切的问题仍然是薪酬问题。老实说，新生公司员工薪酬水平有一定竞争力，近三年在同行业一直处于靠前地位。可是，围绕薪酬问题，引发出若干冲突，经常出现意见纷纭，争论不休，直接威胁着组织的稳定和发展。1999年，公司沿袭国营企业分配制度，员工间收入差别极小，平均薪酬2.8万元，而当时销售明星才拿4.8万元。年终，一边考核，一边议论纷纷，似乎有些群情激昂，言词很尖锐，批评公司薪酬政策的平均主义倾向。吸取教训，2000年拉大配差，销售业务人员实行绩效工资，按时完成的销售额和利润提成，员工平均薪酬上升为3.8万元，销售人员薪酬大幅上升，高出平均数80%，最高的拿到25万元，比总经理收入还高2倍多。管理人员说，尤其是职能部门的经理及主管们极为不满。有的说：“太不公平啦！人家干一年收入抵我们干10年！”还有的说：“没有我们辛辛苦苦搞后勤管理，他们天大本事能拿回来定单吗？”有些人声言辞职，几份请调报告送到总经理手中。这些人是管理骨干，是流失不得的人物。组织又由一次面临危机。为稳定管理队伍，2001年出台了新的激励方案，提高管理人员薪酬水平，同时，平抑销售人员收入，其办法是提高提成标准，压缩业务活动费。这一年，员工平均收入4.1万元，管理与销售人员收入几乎相等。2002年春节，对于新公司总经理来说，是十分难熬的时光。休假5天，有4天接见销售骨干来访。为挽留这些销售人员，总经理苦心婆心，唇干舌燥的说些安抚话；最后还是有几名销售骨干流失了，其中有两名是无论如何流失不起的人物啊！来访者说着大体相同的话语：“公司容纳不了销售人员”，“有些人还害红眼病”，“看到销售人员拿多了心理就不平衡”，“没有我们销售人员，公司的销售收入回从天上掉下来吗？”公司又一次经历着危机。
假期尚未结束，总经理便坐不住了，通知副总经理、人力资源部和财务部经理开会，决心彻底解决薪酬上的“跷跷板”显现。
[思考题]
1、 新生公司三年经历三次危机，具体缘由是什么？
2、 怎样解决销售人员和管理人员的利益冲突？
3、为新生公司设计一个针对性强的激励计划。 


案例4：利民公司

利民公司是一家民营公司，专营中高档建材。经过三年艰苦奋斗，它已经拥有中等规模，是客户满意、供应商重视、同行关注的企业，方方面面表现出蓬勃发展的趋势。
公司总经理张利民，年轻有为，勤奋好学，头脑总是十分清醒。他知道，公司要想继续发展，做强做大，必须重新设计组织机构、健全规章制度，告别草创阶段硬拼蛮杀，混乱无序状态。他想好了，正逢2000年春节期间，便邀请同他一起奋斗过来的十来个哥们儿商议。他说：“大家都希望公司往大处发展，这就需要兄弟们保持艰苦奋斗的精神；但是光靠这一套就不够了、不行了。今后必须讲科学管理，按规章办事；当务之急是重新设计组织结构。”大家一致赞同张利民的意见，并立即成立一个组织结构设计小组，马不停蹄的工作起来。
经过反反复复的修改，最终确定了2001年组织结构（如下图），并投入实施。如图所示，首先，本部结构是职能机构，除设有人财务管理部门外，还设立了工程部、分销部和零售部，这是公司全部销售职能按不同方式分化的产物，他们分别履行着工程销售、批发和零售管理职能；其次，业务结构是按产品分化的三个事业部，即卫浴、瓷砖和器材事业部，而每个事业部又下设工程、批发和零售部，履行着事业部的销售职能。最终，每个事业部下设的两层机构，不仅需要接受事业部经理管理，同时还要接受相应的职能部门的控制。例如，卫浴部下设的工程部及其所属的项目团队，不仅接受事业部经理控制，还要接受公司本部门职能部门工程部经理的控制。
新的组织机构并没有满足大家预期的高效、灵敏、有序；相反，张利民总经理感到更吃力、更别扭，似乎比原来更混乱。工作中的撞车事件不断发生，责任方面的“重叠”与“空白”现象也屡见不鲜，协调任务更加繁重；他大多时间陷在处理意见纷争之中，总经理简直变成了“裁判员”、“和事佬”；什么责任范围、权利限定、业务流程等等文件都成了“纸上谈兵”、“束之高阁”的玩意儿，到头来还不得不诉求哥们儿义气、手足之情。面对如此情景，总经理张利民感到空前的疲惫和无奈。
[思考题]
1、利民公司划分事业部所用部门化方法是什么？有什么弊端？应用什么方法划分事业部？
2、利民公司所设的事业部能否真正发挥作用？应当怎样使其真正发挥事业部作用？
 



案例5：主管补缺

某公司有一主管空缺。甲、乙、丙三位科长都想争取这个职位。论关系、讲实力，三位都差不多，不分上下。怎么办？三位都想，不争吧，怕错过机会；争的太剧烈吧，怕引起领导反感，弄巧成拙。这时候，三位不约而同的采取不争之争策略。既然，没有绝对把握，又不想离职他去，干脆就耐下心来，静观其结果。
很快有了结果。乙晋升，高高兴兴走马上任。甲、丙落选难免闷闷不乐。老板见此光景，分别安抚二位，说：“原来想提拔你的，不料收到个举报材料，哇，只好临时改变。希望你经得住考验，不要灰心，只要好好干，机会多得很。”甲点点头，微笑着说：“升不升没关系，我决不会闹情绪，请领导放心，以后有机会请关照。”丙不服气，愤愤不平说：“升不上去没关系，不过平白遭人举报，实在不甘心，希望领导彻查，以明是非，也给我个说法。”
[思考题]
1、老板所称不提升甲、丙的理由可信吗？
2、丙的申诉会有结果吗？
3、一个新机会来了，甲与丙谁获得提拔的可能性大？


案例6：老板喜欢谁

老板同小张到饭店见客户。客户要求压价，否则不签合同。小张掏出计算机一算，大声说：“仍然有赚头，同意你定的价格！”老板心理很不高兴。走出饭店，愤愤的问小张：“你是老板，还是我是老板？”
又一客户打电话要见老板。老板考虑了一下，带小宋张去饭店见客户。客户要求压价，小宋算了一番，似乎有了结果，但什么话也没说，悄悄地把计算机装进口袋。老板只好对客户讲：“我们回去商量一下，尽量满足你的要求吧！”回公司的路上，两个人谁也没说话。后来，老板憋不住了，问小宋：“你算的结果怎样！”小宋说：“有赚头，这桩生意可以做。”老板说：“我以为你没算出结果，或没有赚头呢，瞧你那深不可测的样子！”
不久，又一位客户来谈生意。老板面对销售科的职工，心想：难道十来个人中就没有一个合适的吗？思考了一番，老板最后决定带小王去见客户。客户先报了一个价格。小王边算边说：“恐怕压的太狠了，连本都保不住了！”同时，把计算机显示的数字转向老板，说：“老板决定吧！”老板会意的笑了笑，说：“老朋友了，赔钱也得做！”客户心理明白八九，与老板四目相对，哈哈大笑起来。
[思考题]
老板喜欢哪位职员？为什么？

参考文献：
1、罗宾斯：组织行为学（第七版） （中国人民大学出版社）
2、程正方：现代管理心理学       （北京师范大学出版社）
3、章志光：社会心理学           （人民教育出版社）
4、黑贝尔斯莱：有效沟通         （华夏出版社）
5、曾仕强：中国式的管理行为     （中国社会科学出版社）
6、李庆善：企业动力之源         （科技文献出版社）
 

（发布日期:2005-12-10）